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But I think the root causes of the waiting hell above are rather implied by the way big companies organize their support organizations/processes than by just a system hang or (maybe) too many people called in sick that day.

One thing is the internal measurement companies use: if you check out their SLA (Support Level Agreements in the handbook/contract), you’ll usually find at least four levels of support:
0 – answering machines and automated systems/email/web
1 – a human being picking up to document your case (and to find a solution quick – if possible)
2 – if a solution was not found, hand the prob over to some more experienced supporters
3 – if all fails, and the customer still insists, get development involved

This is surely enacted in different ways depending on the type of product and support contract (at least as many as the selection of dressings for your salad in the states). I touched about 200 support organizations during the last years: what I found were the basics above.

Now comes the fun part: the vendors can not decide, where your problem fits in the above list. So almost everyone needs to do the walk of blame from 0 to 3 (depending on how much you are willing to spend your time and/or money).

There is something, someone might say: Every SLA talks about something called customer priority (or similiar: status, urgency, etc), something like this (most important being 1):
1 – product doesn’t work at all
2 – product has some more or less serious glitch, but is still running/working
3 – you would like to have the product changed

This list is usually much more complicated (as it also interconnects with multiple business processes), but again, the basics are simple as above.

You see something?
Yep: Your own importance (point of view) is mentioned nowhere…

What if you depend on a feature of your product that the vendor considers not so important?
Let’s think about HP (or Canon, if you may want): There are millions of printers running in the world, and the vendor doesn’t know anything about how important the documents are for you (that you just not get printed – this is why you are calling).

How could they, anyway? (that’s the vendor defence)

Well, I think, they could.

First, just forget the voice systems and put humans in front line again. I never have seen any automated system, that has the flexibility to collaboratively prioritize a problem of a real person. You need people.

Second, let’s train these people (meaning the vendor and also you, dear customer) to handle the first(!) call as fast as possible. Get the facts, fast and let the supporter sort them out (because he’s more experienced with the whole range of problems than any customer).

Third, and this is something I sometimes saw: stick to what you say and be true. So, the end for the first call would be the supporter saying: “I’ll be back to you in XY time. And even if I don’t have anything new, I will still call you and at least give you a new time (and maybe ask you some more questions)”

I personally think, people are disappointed, because their expectations are not set correctly.
This works for the supporter who wants to solve the problem and surely for the customer who has the problem.

If I think about how much business vendors loose with support just because they forget this… oh boy, I’d like a slice of that cookie! Plus, it’s not only the be-customer being pushed away to another vendors, but also the money lost because support can generate new business… (that’s another story:-).

Thanks for your time reading this
Volker

Annes Text erinnert mich an etliche unangenehme Gefühle: inhaltloses BlaBla auf Konferenzen produzierte bei mir immer Müdigkeit. Das unachtsame Zutexten eines Kunden durch den Vertriebskollegen war mir peinlich. Mein mir selber unangenehmes Schwadronieren zum Selbstzweck war kompetentes Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit. Der besserwissende Kunde, der mit Zitaten oder Metaphern ‘gegen’ mich antrat, war sehr nervig. Umso schlimmer war meine eigene Frustration, wenn er recht hatte.¹

Dieser dauernde Wettbewerb in der Disziplin Besserwissen scheint eine weit- und übergreifende Krankheit zu sein. Die Ursache ist meines Erachtens: die Experten hören den Kunden nicht zu, weil sie abgelenkt sind. Irgend etwas ist ihnen wichtiger als das Gegenüber – oder wichtiger als man selbst, wenn man selber zum ausgiebigen Niederreden neigt. Und die Kunden wollen gar nicht so richtig gehört werden — man könnte ja das unwissende Gesicht verlieren.²

ablenken

Das passierte mir auch selber und häufiger.
Examplarisch: Ein Kunde warf mir eine Metapher um die Ohren: “Der Mediamarkt bietet doch auch leicht zusammenzubauende Produkte von verschiedenen Herstellern an. Warum kann ich die (Software-)Produkte Ihrer Firma nicht genauso einfach mit anderen zusammenstecken, Herr Kopetzky?”
In jenem Augenblick — es war einer der ersten Termine mit jenem Kunden — war ich zu sehr damit beschäftigt, mich dem Kunden anzubiedern. Ich wollte Teil des Kundenteams sein und auch so gesehen werden.
Also war meine Antwort “Aber wir sind doch nicht blöd, oder?”
Zwar gut gemeint, ging aber nach hinten los: für den Kunden war ich eben nicht in seinem Team.
Er hörte “Wir (die Firma des Herrn Kopetzky) sind nicht blöd. Ihr als Kunde aber schon.”

Wenn ich es recht überlege, entstehen viele Probleme rund um das Recht-haben nach diesem Muster: irgendwie abgelenkt.

anbiedern

Ein möglicher Grund für das Besserrecht Syndrom ist der ganz natürliche Wunsch recht zu haben. Man will eben nicht falsch liegen. Und doch kennt jeder das Gefühl der Niederlage: nach einer erfolglosen Diskussion mit den Eltern als pubertierender Freiheitskämpfer in eigener Sache.

Sind mehrere Leute beteiligt — vielleicht sogar Möchtegernexperten — kommt dann noch der Wettbewerbsaspekt hinzu: Nur der gewinnt, der rechter hat. Es dreht sich nicht mehr um den Inhalt oder die Umsetzung, sondern nur noch darum, irgendeine für alle anderen neue Information zur rechten Zeit aus dem Hut zu zaubern. Mir scheint, daß das Besserrecht Syndrom genau deswegen so weit verbreitet ist, weil es einen so breiten Nutzen hat.

Es nützt (a) dem Besserrechtler, indem es ihm eine Aura der Kompetenz ohne großen Aufwand verleiht: er muß nichts beweisen, nichts tun, einfach nur viel und vor allem anderes als die anderen wissen. Und es nützt (b) dem Zuhörer — meistens der Kunde. Er muß nicht Zeit und Geld investieren, um zwischen verschiedenen Besserwissern zu unter- und entscheiden. Sondern nimmt einfach den, der rechter scheint. Zusätzlich produziert das persönliche Anhören eines Gurus beim Publikum ein angenehmes Groupiegefühl: “Ich war da! Ich habe mit dem Meister gesprochen!” stolzes Lächeln, ungläubiges “Echt?” beim Zuhörer.

Ich bin erst sehr spät darauf gekommen, daß ich selber begeisterter Groupie bin: ich will dem Experten — vor allem wenn er mich begeistert — immer zeigen, daß gerade ich ihn besonders richtig verstanden habe! Ich habe selber als Redner und Berater eigene Groupies um mich geschart. Aufgrund der Selbstreflektion entstand in mir dann immer ein ungutes Gefühl: der Groupie³ erinnerte mich immer zu sehr an mich selbst. Und deswegen konnte ich mich nicht auf mein Gegenüber konzentrieren. Im Gegenteil: Ich war zu sehr damit beschäftigt, mich über mich selbst zu ärgern. Dieses Gefühl der Genervtheit, dieses JaJaNicken zu scheinbar unsinnigen Wiederholungen oder Erbsenzählungen zum jeweils aktuellen Thema…

nix wissen

Irgendwann war ich es dann satt, in diesem Besserwisserwettbewerb mitzurennen. Bald danach hatte ich ein Bewerbungsgespräch, in dem ich nach meiner Ausbildung gefragt wurde.⁴ Ich sagte “Meine besten Ausbilder sind meine Kunden. Von ihnen habe ich alles gelernt. Der Rest davor war bisher ziemlich nutzlos.” Wie zu erwarten, war das Krankheitsbild meines Gegenübers bereits zu fortgschritten, um mich einzustellen.⁵

Nachdem ich mich also vom aktiven Wettkampf verabschiedet hatte, lernte ich jeden Tag und meistens viel dazu. Endlich Spaß und Lernen mit Groupies! Das war zwar gut für mich selber, hatte aber keinen guten Effekt auf den Umsatz meines Arbeitgebers.

Der Kunde erwartet immer noch einen kompetenten Besserwisser. Er will Kompetenz sehen, weil er selber keine hat — warum sonst würde er einen Experten fragen? Daß diese Kompetenz sich meistens auf das rezitieren von Technologievokabular bezieht, also durch Besserwissen vorgetäuscht werden kann, stört ihn dabei nur wenig. Das Besserrecht Syndrom macht es für alle Beteiligten einfacher – sonst würde es nicht so erfolgreich sein.

Es gibt Ausnahmen auf beiden Seiten – und die sind meistens erfolgreicher als die Konkurrenz. Es gibt Firmen⁶, die zugeben, wo sie nicht weiter wissen und es gibt Experten, die offen zeigen, daß sie den Kunden zu Beginn gar nicht kennen. Und im Idealfall lassen beide jegliches sinnloses Technologiewissen und -gebrabbel erst einmal beiseite.

Manche erinnern sich vielleicht noch an den sogannten Business Process Reengineering Hype Anfang der 90er Jahr. Nachdem viele auf diesen Hype aufgesprungen waren, scheiterten die meisten dabei. Das Konzept scheint nur dann erfolgreich zu funktionieren, wenn das Unternehmen kurz vor dem Abgrund steht. Nur dann ist der Wunsch und Wille zur Veränderung ausreichend groß. Ein erfolgreiches Beispiel in Deutschland ist hierfür die Firma Meggle (Mitte der 90er). In Amerika zeigt sich das für mich am Beispiel Apple (In den letzten Jahren).⁷

was wissen

Der Philosoph: “Ich weiß, daß ich nichts weiß.”
Zustimmendes Nicken im Publikum.
Dylan: “The Times, they are a-changing.” (Lalala)
Rhythmisches Klatschen brandet auf.
Der Priester: “Was Du nicht willst, daß man Dir tu, das füg auch keinem andern zu.”
Positives Raunen kommt auf
Der Verrater: “Ich weiß Bescheid, denn ich habe die drei Jungs vor mir zitiert! Hier ist, was Ihr tun müßt!”
Begeistertes Gedrängel an der Garderobe, um die eigenen Gehirne abzugeben
Jedesmal, wenn ich diese vollbrustige Stimme der Überzeugung höre, kommen mir einige dumme Fragen in den Sinn:
Was weiß der Verrater — im Gegensatz zum etwas ehrlicheren Berater — von seinem Gegenüber?
Wieso argumentiert er mit dem Philosophen und Dylan und dem Priester, wenn er ihre Aussagen direkt danach in den Nachttopf kippt?

• Wenn ich nichts weiß, wieso weiß ich dann mehr als ihr?
• Kann ich die Zukunft vorhersagen, die sich dauernd (und schneller) verändert?
• Wenn ich dazu da bin, den anderen beim Lernen zu helfen, warum will ich nicht auch von ihnen lernen?⁸

Ich bin oft genug selber in diese Fallen getappt. Jedesmal, wenn ich ein Argument mit einer semantischen Rochade⁹ vom Tisch gefegt habe. Jedesmal, wenn ich mehr mir selber als dem anderen zugehört habe. Und immer, wenn ich aufgehört habe, “Warum?” zu fragen.

vielleicht verkaufen

Ich denke, jeder würde gerne häufiger ein ehrliches vielleicht hören, wenn es da nicht das Problem der Unsicherheit gäbe. Man weiß nicht weiter, man ist frustriert, Unglück droht und kein Ausweg in Sicht. Dann fängt man an, nach Lösungen zu suchen. In der IT sind dies zumeist Technologien — vielleicht sogar fertige¹⁰ Softwaresysteme oder Standards.

Doch diese neuen Ideen führen nur zu mehr Unsicherheit: Man kennt sich da ja erst recht nicht aus. Deshalb fängt man an, nach Wissen zu suchen, das einem die ersten Entscheidungen erleichtern kann. Meistens in Form mehrerer Experten. Wie der Patient, der eine unklare Diagnose hat und mehrere Ärzte konsultiert.

Die Spreu trennt sich jedoch nicht vom Weizen anhand der Technologie. Technologische Entscheidungen sind zutiefst emotional, weil sie nur wenige objektive Faktoren haben: als Entscheider weiß man so gut wie nichts über die einem neue Technologie. Zuletzt muß der Kunde unwissend entscheiden, was besser zu ihm passt. Und das hängt nicht allein von der Technologie ab, sondern eher von seinen Bedürfnissen.¹¹

Technologie wird von Menschen gemacht. Es gibt immer jemanden, der darüber Bescheid weiß. Wir Kunden, die wir die Technologie nicht so richtig verstehen, sollten in dieser Gruppe nach den Menschen suchen, die uns am besten verstehen können und uns die Technologie näher bringen können. Und wir Berater sollten uns dazu verpflichten, zuerst den Kunden zu lernen, seine Bedürfnisse zu verstehen. Und erst danach die technologischen Themen zu planen.

anfangen

Aus diesem Grunde bezeichne ich meinen Beruf lieber nicht als den eines Be- oder Verraters, sondern als den des Anfängers: Ich fange mit jedem Kunden von neuem an. Und mein Kunde fängt mit mir auch immer etwas neues an.

In dieser Zeit des immer größeren Nichtwissens und der immer schnelleren Veränderung sind wir alle Anfänger – jeden Tag von Neuem. Jemand, der glaubt, durch mehr recht haben erfolgreicher sein zu können, weiß weniger als die, die wissen, daß sie nichts wissen.

PS: Und ja, ich weiß, daß ich mit diesem Text auch dem Besserrecht Syndrom anheim falle: Ich weiß jedoch, daß ich nichts über das Nichtwissen weiß…*g*

Zusätze

Wer sagt denn, daß ein Post nicht leben darf? In diesem Abschnitt füge ich Änderungen hinzu, die mir im Laufe der Zeit auffallen.

aufgrund von mods Kommentar – 2006-05-09

Korrekt. Mir fällt auf, daß ich in meiner Zusammenfassung etwas hektisch war und nicht ganz zu Ende gedacht habe.¹²

Also hier ein erweitertes Ende (und ich gebe mod Recht :
Was nützt ein Beginn, der nicht weitergeht. Und vor allem, was nützt ein vielleicht, wenn man es nicht im Laufe der Zusammenarbeit in ein “so ist es für uns” umwandelt?

Der Berater, der ein vielleicht stehen läßt und nicht dagegen ankämpft, hat seinen Job nicht getan.¹³

Notizen

1. recht haben wird manchmal mit dem richtigen Zitat verwechselt
2. Was in Asien umso schlimmer ist
3. die IT Branche hat den größten Anteil an männlichen Groupies
4. Ausschließliches Herumreiten auf dem Wissensaspekt der Ausbildung ist ein oft anzutreffendes Symptom des Besserrecht Syndroms.
5. Und ich auf einem meiner idealistischen Trips.
6. Ich reduziere den Begriff Kunde bewußt auf Kunde=Firma. Für Unternehmen, deren Kunde der Massenmarkt ist, sind die Aufwände zu hoch, Experten oder Gurus zu Noch-Nicht-Kunden zu schicken. Vielmehr funktioniert dieser Markt etwas anders: wenn das Produkt, ein Thema oder der Guru nicht von selbst das Interesse weckt, wird das Produkt auch nicht gekauft und die Firma stirbt mehr oder weniger, laut oder leise vor sich hin
7. Nicht zu vergessen, der große Turmbau zu Softwarebabel genannt .com
8. das wäre mal eine gute Idee für unser Schulsystem
9. Man wechselt vom Schachbrett zum Mühlebrett. Zum Beispiel, forderte einmal ein Kunde, daß er lieber das Werkzeug A verwenden würde, die Firma aber B als Standard gewählt hatte.
   Darauf hin ich: “Tool B hat mehr Features… Wissen Sie, warum sich ein Hund an den Eiern leckt?”
   “???”
   “Weil er kann.”
   Tool A war danach vom Tisch. (Und es ist irrelevant, ob ich die Aussage über Tool B oder A mache).
   Zusammengfasst: man wechselt das Thema möglichst unbemerkt und konsequent.
10. ein neues Software-Werkzeug ist immer halbfertig — egal wie alt und reif und hoch nummeriert das Produkt vom Hersteller beworben wird
11. Informatiker werden einfügen, daß dies ein rekursives Problem ist: exitierende Technologie produziert Bedürfnisse, die wiederum durch neue Technologie befriedigt werden müssen. Und daraus entstehen wiederum neue Bedürfnisse — und ein Riesenmarkt für Besserwisser.
12. diese Formulierung ist genauso gut wie recht haben. Interessante Beobachtung ergeben sich manchmal, wenn man Wörter austauscht, wie zum Beispiel ein Auto haben oder beginnen zu denken. Ist denn überhaupt irgendwas jemals zu Ende?
13. amerikanisches Sprichwort: assume makes an ass out of u and me

The article of Anne reminded me on my own thoughts about all these technology discussions, projects learning new stuff and most of all the ever working promise of productivity increase¹.

Being a half-hearted technical person (no hacker at all) with some genes addicted to too much talking (a.k.a. sales), I worked ten years as a techrep within a sales force. Selling software to people who do software. That was fun. Mostly.

During that time, I found myself being more and more interested in process. Then organizations and how they behave and evolve. Then, finally, in people.

(even if I write about being dialectic and maybe, I find myself being quite fundamentalistic about the topic itself. Thus, I shorten the text condensating all IMHO rethoric: these are my very personal opinions and observations. But I still think, you might feel the same)²

meeting

Many might have made the experience of these sales meetings, where usually (depending on the vendor’s company size and how much people they need to keep busy) one to ten so called experts are sitting in front of you and present their so-called solution.

As a customer, why do you attend? Why are you listening at all?

If you stop thinking, it’s simply because you want to. Even if you are there because your manager told you so (you could always pretend to work on something more important). And why do you want to? Because you either feel technically curious about the topic or you might believe that it even can help you.

Why do you think, your manager would attend the meeting³?

Same reasons apply, only that the curiosity might be focused on other aspects of the meeting’s topics. For example productivity, because the better it is, the better she or he will be paid and/or the carreer might get a boost, too.

And after the meeting? “Thank you very much for your presentation. We will come back to you.” (you know what that means) or maybe “I’d like to try what you were telling us”. This is when it gets interesting, because now people want to change something (at least some test computers).

What leads up to the other golden bullet of selling: change is inevitable. I’ve given up counting how often Bob Dylan was cited in meetings I attended. Yeah, great. So what?

I think most people want to feel safe and secure. Especially in business culture. You consider carefully the personal risk involved in sky diving, but you probably will think even more about your career. This need is reflected on the other side of the table (the vendor’s side). It’s called: staying competent in the absence of knowledge⁴. The outcome of the dsicussion is Anne’s maybe: Maybe this works for you, dear customer. Maybe partially. Maybe not.

So why the hell maybe? Enter it depends, the diamond-bullet used as answer-everything for all consultants, insultants and all other people that the customer expects help from. Depend on what? On everyone involved. And on you. Being a customer, you’re either in the decision position or supposed to use that stuff they all bubble about.

In the end, the decision is “shall I pay/use it?” Or, how will my world become better if I do so? It is the heart of the maybe: born in everyone of us who are touched by this new technology or solution or product or whatever.⁵

deciding

You might remember one of your intersections in life. At one moment: business as usual, just go on. The next moment: wow. A new way. A new idea. Great stuff. For me the last escitement and change was blogging (all it’s wonderful technologies included). A new world opened.

It’s easy if you’re alone. It gets a hellofa complicated if more people are involved. It’s not myself alone anymore. Now the others need their wow, too.

Then the discussions start. Maybe committees are build, news forums start to fill up and reports are written. Then the decision is made. Let’s say we buy it. Why? Let’s again stop thinking: because the ones deciding believe they will do better paying that sack of money than not. Surely better is quite subjective and based on personal emotion.

I look at it this way: the decision is made quite early in the process. After that decision, the press department called reason takes up the tedious task of formulating the actual why. If I look honestly in myself, this is how I decide: 1. I want it, but really can’t explain why. 2. I start to look for understandable reasoning so that I can look in the mirror without feeling stupid. 3. If there are others involved, they need to understand or at least accept it, too. And finally 4. I get it and start using it.⁶

experting

Many decisions are not that easy. Sometimes the Personal Reasoning (or PR) sees too many hurdles in the way. It is too risky, it says. I need to ask someone else to make me feel save. Let’s ask the expert.

Well, what is an expert? Besides the fact that the expert needs to have the fitting knowledge, some good history and warfare experience (skars are sexy in that type of business) in the backpack, she or he needs to be foremost and always competent. Even if the technology of expertise is just a second old, without competence: no way.

Now imagine two experts (some PR really wants to be sure) enter the room. How do they compete? How do they get their kick and success? If they both agree on everything, how can the customer decide which way to go?

This is where being stubborn and religious and evangelistic comes into play. Only the competence won’t make the expert’s day. It’s also how sure she or he displays in front of the customers and how she or he sticks to his belief — you see that this leads to the absence of expertise in the wake of attitude.

If you feel like fighting on this battlefield of competence or observe others doing so, fanatism might occur soon. For the folks involved in the fight, the only way out of this is (a) to be honest about your own incompetence, (b) the willingness to learn every day and (c) the acceptance and interest that your opposite is in the same situation like you. Ah, and forget about attitude, if you can, because everything’s and always relative.

respecting

The cure for this socially accepted and expected fanatism lies in repect, time and trust. Give your opposite time to proove. Trust yourself to be adaptable. And after a while, if you still cannot decide, take the more risky path. People say “no risk, no fun”. Translated to business this can be extended to “no risk, no fun, no success”.

Notes

1. The myth of productivity diserves another post for itself. I find it astonishing that on the one side people rely heavily prefect forecasts and in the same moment believe amazing esoterical explanations about process improvement that promises to increase the forecasts. I will dance on my house’s roof if I find a process manager not raging when I say that you only the people are responsble for this. Process is what is done, not what is written or excel’d somewhere
2. I don’t know if this really works as English is not my mother language. The title is a sort of wordplay: (a) selling the things “maybe”, “maybe it depends” and “it depends” (choose the one you like) and (b) selling, maybe it depends (on what?:-) Comments helping me shaping that term are greatly appreciated.
3. The topic of a meeting is recursively endless. I myself had bad ones, good ones, hilarious ones and everything in between. Sums up to about … I dunno, maybe 1500 meetings. Sleeping attendees, snoring, yelling, fearsome, maybe all the types that you know. They have one thing in common: no one likes her or his time wasted. I found that fun usually is never a waste.
4. You never know all what your customer knows. And there’s always someone who is more knowledgeable than you in a spefic area. Actually that is good. Your customers are the best trainers you can get — that is, if you let them teach you.
5. I still prefer the term solution, even as overloaded it is already.
6. This is a very rough description. There’s so much more about going from want to use to get better. Test and evaluation, for example. Customization is another. In addition, the whole discussion might be useless: neuroligists found that our body sends nerve pulses to grip a glass of beer even before my conscience knows that I want to take a sip. — anyone who has some prooving links for that?